„Przewoźnicy odchodzili, więc zmieniliśmy praktycznie wszystko.” ADAR podwoił obrót w dwa lata

03.08.2026

Przez lata wokół ADAR pojawiły się skrajne opinie. Jedni przewoźnicy chwalili regularną pracę i płatności, inni narzekali na zmieniających się spedytorów, nierrówne wyniki i brak dopasowania warunków do konkretnej firmy.

Adam Aszyk, prezes ADAR, nie twierdzi, że wszystkie te zarzuty były bezpodstawne. Przyznaje, że wcześniejszy model współpracy nie działał wystarczająco dobrze. Firma zamiast jednak tłumaczyć, że „taki jest transport”, zaczęła przebudowywać swoją organizację. W ciągu ostatnich dwóch lat ADAR wprowadził setki zmian organizacyjnych, rozbudował modele współpracy, powołał menedżerów flotowych i skupił się na utrzymywaniu przewoźników przez lata, zamiast ciągłego zastępowania jednych firm kolejnymi. Efekt? Według Adama Aszyka obrót firmy w ciągu dwóch lat zwiększył się dwukrotnie, a rotacja przewoźników praktycznie się zatrzymała. Pytamy, czy to rzeczywiście efekt zmian, czy tylko dobrej koniunktury i mocnego marketingu.

Mówi pan o wielkiej przemianie ADAR. Co było wcześniej aż tak złe, że trzeba było wprowadzić setki zmian?

Adam Aszyk: Nie chodzi o to, że wszystko było złe. Firma działała, przewoźnicy jeździli, klienci korzystali z naszych usług. Problem polegał na tym, że wcześniejszy model nie dawał nam takiej stabilności, jakiej oczekiwaliśmy. W transporcie bardzo łatwo wpaść w prosty schemat: pozyskujemy dużo nowych przewoźników, część zostaje, część odchodzi, a na ich miejsce szukamy kolejnych. Można przez długi czas przekonywać samego siebie, że to normalne, bo przecież w branży jest duża rotacja.

Uznaliśmy, że nie chcemy traktować rotacji jako czegoś normalnego. Jeżeli przewoźnik odchodzi, to znaczy, że czegoś mu zabrakło. Może nie odpowiadał mu spedytor, model rozliczeń, kierunki, organizacja pracy albo sposób komunikacji. Zamiast pozyskiwać kolejnych przewoźników i powtarzać ten sam proces, zaczęliśmy zmieniać samą organizację.

Czyli wcześniejsza strategia ADAR po prostu się nie sprawdziła?

W długim terminie nie sprawdzała się tak dobrze, jak powinna. Można rosnąć, pozyskując cały czas nowe samochody i zastępując firmy, które odchodzą. Tylko, że taki wzrost jest bardzo kosztowny, niestabilny i wyczerpujący dla całej organizacji. Trzeba nieustannie prowadzić rekrutację przewoźników, wdrażać ich, tłumaczyć zasady, poznawać kierowców i od początku uczyć się kosztów oraz oczekiwań danej firmy. Po kilku miesiącach część odchodzi i zaczynamy wszystko od nowa.

Doszliśmy do wniosku, że znacznie lepiej jest poświęcić energię na to, żeby obecny przewoźnik był zadowolony, rozwijał się z nami i dokładał kolejne samochody. To była strategiczna zmiana. Przestaliśmy patrzeć przede wszystkim na liczbę nowych firm, które możemy pozyskać. Zaczęliśmy patrzeć na to, ilu przewoźników zostaje z nami na kolejne lata.

Łatwo powiedzieć: będziemy dbać o przewoźników. Każda spedycja mówi dokładnie to samo.

Oczywiście. Dlatego nie chcę, żeby ktokolwiek oceniał nas po hasłach. W ciągu ostatnich dwóch lat wprowadziliśmy setki zmian organizacyjnych. Nie jedną wielką modernizację, tylko bardzo dużo konkretnych poprawek dotyczących codziennej pracy.

Patrzymy, gdzie pojawia się problem, analizujemy go i zmieniamy sposób działania. Jeżeli widzimy, że przewoźnik nie dogaduje się ze spedytorem, nie próbujemy mu tłumaczyć, że musi się przyzwyczaić. Możemy zmienić spedytora. Jeżeli model współpracy przestaje odpowiadać jego sytuacji, nie musimy od razu kończyć relacji. Możemy zmienić model. Jeżeli firma się rozwija, dokłada samochody, zmienia kierunki albo zatrudnia innych kierowców, sposób współpracy również może się zmienić. To jest moim zdaniem największa różnica. Nie zakładamy, że przewoźnik ma się dopasować do jednego sztywnego schematu ADAR. To ADAR powinien mieć wystarczająco dużo możliwości, żeby dopasować współpracę do realnej sytuacji przewoźnika.

Twierdzi pan, że wykonaliście setki zmian. Nie brzmi to trochę jak chaos

Chaos byłby wtedy, gdybyśmy zmieniali rzeczy bez mierzenia efektów. My działamy według prostego schematu: widzimy, że coś nie działa, sprawdzamy przyczynę, wprowadzamy zmianę i patrzymy, czy wynik się poprawił.

Nie każda zmiana jest spektakularna. Czasami chodzi o sposób przekazywania informacji między spedytorami. Czasami o szybszą reakcję menedżera flotowego. Innym razem o zmianę modelu rozliczeń albo sposobu planowania pracy.

W dużej organizacji kilkaset drobnych zmian może dać większy efekt niż jeden głośny projekt, który dobrze wygląda w prezentacji. ADAR charakteryzuje się właśnie tym, że nie bronimy rozwiązania tylko dlatego, że stosowaliśmy je przez ostatnie pięć lat. Jeżeli coś nie działa, zmieniamy to.

Skąd wiadomo, że te zmiany faktycznie działają?

Najprostszy dowód jest taki, że w ciągu dwóch lat obrót firmy zwiększył się dwukrotnie.
Ten wzrost nie wydarzył się dlatego, że nagle uruchomiliśmy ogromną kampanię i ściągnęliśmy tłum przypadkowych przewoźników. W dużej części wynika z tego, że obecni przewoźnicy zostali z nami, rozwijali współpracę i dokładali kolejne samochody.

Drugim wskaźnikiem jest rotacja. Od momentu, kiedy zaczęliśmy bardzo intensywnie wprowadzać zmiany, rotacja przewoźników praktycznie się zatrzymała. Oczywiście zawsze ktoś kończy działalność, sprzedaje samochody, zmienia model biznesowy albo decyduje się prowadzić transport samodzielnie. To jest naturalne. Nie mamy jednak sytuacji, w której stale duża grupa przewoźników odchodzi, a my gorączkowo musimy szukać kolejnych firm na ich miejsce.

Dla mnie to najmocniejszy dowód, że zmiany działają.

A może przewoźnicy zostają dlatego, że po prostu nie mają dokąd odejść?

Przewoźnicy cały czas obserwują rynek. Dostają oferty, rozmawiają z innymi spedycjami, porównują stawki i warunki. Zakładanie, że nie wiedzą, co dzieje się na rynku, byłoby naiwne. Jeżeli mimo tego zostają z nami przez kolejne lata, to znaczy, że nie znajdują rozwiązania, które jako całość są dla nich wyraźnie bardziej atrakcyjne.

Nie chodzi tylko o najwyższą stawkę pokazaną w reklamie. Liczy się rzeczywista liczba kilometrów, puste przejazdy, sposób prowadzenia samochodu, kontakt ze spedytorem, terminy płatności, kierunki, wsparcie i możliwość reagowania, kiedy coś się nie układa. Ktoś może zaoferować przewoźnikowi jeden parametr lepszy niż ADAR. Pytanie, czy cały model współpracy będzie lepszy.

My staramy się stworzyć taki zestaw możliwości, żeby przewoźnik nie musiał szukać rozwiązania gdzie indziej.

Dziesięć modeli współpracy nie brzmi jak spedycja. Brzmi jak cennik operatora telefonicznego.

Mamy wiele różnych opcji współpracy, ponieważ przewoźnicy są bardzo różni.

Jednemu zależy na maksymalnej liczbie kilometrów. Drugi chce regularnych powrotów. Trzeci oczekuje określonych kierunków. Czwarty potrzebuje większej stabilności. Piąty chce działać bardziej rynkowo i akceptuje większą zmienność wyniku. Gdybyśmy każdemu oferowali jeden identyczny model, część przewoźników musiałaby odejść, mimo że sama współpraca mogłaby być dobra. Dzięki większej liczbie opcji możemy zmienić zasady bez kończenia relacji. Jeżeli przewoźnik mówi, że dotychczasowy model przestał mu odpowiadać, nie odpowiadamy: „taką mamy ofertę i nic nie możemy zrobić”. Siadamy z nim i sprawdzamy, która opcja będzie lepiej pasowała do jego obecnej sytuacji.

Czy przewoźnik naprawdę może zmienić spedytora, czy to tylko ładne hasło?

Może. Nie każdy człowiek pasuje do każdego człowieka. Spedytor może być bardzo dobry, a mimo tego nie dogadywać się z konkretnym przewoźnikiem. Jeden pracuje szybko i bardzo bezpośrednio, drugi potrzebuje spokojniejszej komunikacji i dokładniejszego planowania. Nie ma sensu utrzymywać na siłę relacji, która wywołuje codzienne konflikty.
Jeżeli przewoźnik nie jest zadowolony ze współpracy ze spedytorem, może zgłosić to menedżerowi flotowemu. Analizujemy sytuację i w razie potrzeby zmieniamy osobę prowadzącą jego samochody.

Jeszcze kilka lat temu w wielu firmach transportowych obowiązywała zasada: dostałeś spedytora i musisz z nim pracować. My nie chcemy tak działać.
Celem nie jest udowodnienie, że spedytor ma rację. Celem jest znalezienie układu, który daje przewoźnikowi dobry wynik i pozwala obu stronom normalnie ze sobą pracować.

A jeśli problemem nie jest spedytor, tylko oferta ADAR?

Wtedy również możemy ją zmienić. Właśnie dlatego mamy wiele modeli współpracy. Przewoźnik nie powinien odchodzić tylko dlatego, że jego sytuacja zmieniła się po roku czy dwóch latach. Mógł wziąć kolejne samochody. Mógł zatrudnić nowych kierowców. Mógł zmienić system zjazdów. Koszty mogły wzrosnąć. Mogły zmienić się kierunki, na których chce jeździć.

Oferta, która była dobra dwa lata temu, nie musi być najlepsza dzisiaj.
Naszą rolą jest ponownie usiąść z przewoźnikiem, przeanalizować sytuację i sprawdzić, jak możemy przebudować współpracę.

Nie zawsze spełnimy każde oczekiwanie. Musimy działać w realiach rynkowych. Ale mamy na tyle dużo wariantów, że bardzo często jesteśmy w stanie znaleźć inne rozwiązanie.

Kim właściwie są ci menedżerowie flotowi? Kolejna warstwa ludzi między przewoźnikiem a spedytorem?

Ich zadaniem nie jest utrudnianie kontaktu, tylko pilnowanie całej relacji.

Spedytor zajmuje się codziennym prowadzeniem samochodów. Organizuje ładunki, planuje trasy, reaguje na problemy i kontaktuje się z kierowcami.
Menedżer flotowy patrzy szerzej. Analizuje, czy przewoźnik jest zadowolony, czy współpraca odpowiada jego sytuacji, czy wybrany model nadal ma sens i czy nie pojawiają się problemy, których nie da się rozwiązać na poziomie pojedynczego transportu.

To właśnie menedżer flotowy może pomóc zmienić spedytora, model współpracy, sposób prowadzenia samochodów albo inne istotne elementy.
Chodzi o to, żeby przewoźnik nie był uzależniony wyłącznie od relacji z jedną osobą. Powinien mieć kogoś, kto patrzy na jego współpracę z ADAR jako na całość.

Czyli wcześniej patrzyliście głównie na to, ile samochodów uda się pozyskać, a teraz na to, ilu przewoźników uda się zatrzymać?

Dokładnie tak. Pozyskiwanie nowych przewoźników nadal jest ważne, bo firma się rozwija. Nie chcemy jednak budować wzrostu na zasadzie wielkiej rotacji.

Nie interesuje nas model, w którym w jednym miesiącu dołącza sto samochodów, a chwilę później duża część z nich odchodzi. Wolimy, żeby dołączyło mniej firm, ale żeby po kilku latach nadal były z nami, miały więcej samochodów i traktowały ADAR jako stałego partnera.

Wielu przewoźników zaczyna od jednego lub dwóch zestawów. Jeżeli widzą, że współpraca działa, dokładają następne. Dla nas jest to znacznie lepszy wzrost niż ciągłe szukanie nowych, przypadkowych firm.

Nie boi się pan, że przewoźnik, któremu dajecie tyle możliwości, będzie co miesiąc żądał nowego spedytora i nowych warunków?

Elastyczność nie oznacza braku zasad. Nie zmieniamy modelu tylko dlatego, że ktoś miał jeden słabszy tydzień albo zobaczył konkurencyjną reklamę z wyższą stawką. Analizujemy fakty. Patrzymy na wyniki, sposób pracy, ograniczenia, dyspozycyjność i sytuację na rynku. Jeżśli widzimy, że zmiana jest uzasadniona, wprowadzamy ją. Jeżeli problem wynika z chwilowej sytuacji rynkowej albo decyzji samego przewoźnika, mówimy o tym wprost.

Partnerstwo nie polega na tym, że jedna strona zgadza się na wszystko. Polega na tym, że można normalnie usiąść, pokazać liczby i znaleźć rozwiązanie.

Mówi pan o wieloletniej współpracy. W transporcie wszyscy patrzą jednak na wynik z tego tygodnia.

Właśnie dlatego tak wiele relacji w tej branży szybko się rozpada.

Jeden słabszy tydzień i przewoźnik chce zmieniać spedycję. Jedna trudna sytuacja i spedytor stwierdza, że woli znaleźć inny samochód. W takim modelu obie strony cały czas zaczynają od początku. My chcemy patrzeć na współpracę w perspektywie wielu lat.

Jeżeli znamy przewoźnika, wiemy, jak pracują jego kierowcy, jakie ma koszty, gdzie chce jeździć i czego unikać, możemy prowadzić jego samochody znacznie lepiej niż pierwszego dnia.

Tak samo przewoźnik z czasem poznaje naszych ludzi, systemy i sposób pracy. Wie, do kogo zadzwonić, co zgłosić i jak reagujemy w trudnych sytuacjach. Ta wiedza i zaufanie mają realną wartość. Tracenie ich co kilka miesięcy jest niekorzystne dla obu stron.

Czy ten sam model stosujecie wobec własnych pracowników?

Tak i to jest bardzo ważne.

Większość trzonu naszego zespołu stanowią osoby, które są z nami od lat. Firma cały czas się rozwija, więc przychodzą nowi ludzie, ale osoby, które budowały ADAR i mają duże doświadczenie, pozostają w organizacji. Dzięki temu nowi pracownicy nie trafiają do firmy, w której wszyscy są od kilku miesięcy i nikt nie wie, jak rozwiązywać trudne sytuacje. Mamy doświadczonych spedytorów, menedżerów i pracowników operacyjnych, którzy znają przewoźników oraz klientów i potrafią przekazywać wiedzę kolejnym osobom.

To działa podobnie jak z przewoźnikami. Ludzie zostają, kiedy widzą, że mogą się rozwijać, mają wpływ na sposób działania i firma reaguje na problemy. Nie da się budować stabilnej współpracy z przewoźnikami, mając jednocześnie całkowicie niestabilny zespół wewnątrz firmy.

Czyli ADAR ma dziś problem z pozyskiwaniem przewoźników?

Nie. Przewoźnicy do nas dołączają, a firma rośnie.
Różnica polega na tym, że nie traktujemy już samej liczby nowych zgłoszeń jako najważniejszego sukcesu.

Większym sukcesem jest dla nas przewoźnik, który zaczyna od jednego samochodu, po roku dokłada drugi, po kolejnych latach ma kilka zestawów i nadal chce z nami pracować.

Podwojenie obrotu w ciągu dwóch lat pokazuje, że ten model nie ogranicza wzrostu. Przeciwnie, stabilni przewoźnicy pozwalają rozwijać firmę szybciej, ponieważ nie tracimy cały czas energii na zastępowanie tych, którzy odeszli.

Może obrót wzrósł dwukrotnie tylko dlatego, że wzrosły ceny transportu?

Same ceny nie zatrzymałyby rotacji przewoźników. Można dyskutować, jaka część wzrostu wynika z rynku, zwiększenia skali czy wartości obsługiwanych transportów. Ale jednocześnie widzimy, że przewoźnicy pozostają z nami, dokładają samochody i zwiększają zakres współpracy. To są realne sytuacje, których nie da się wyjaśnić wyłącznie zmianą cen. Gdyby nasze zmiany nie działały, obrót mógłby nawet rosnąć, ale pod spodem cały czas mielibyśmy ogromną rotację i problemy z utrzymaniem floty. My widzimy jednocześnie wzrost firmy i wyraźne ustabilizowanie współpracy z przewoźnikami. Dla mnie połączenie tych dwóch rzeczy jest najważniejsze.

Co z przewoźnikiem, który dziś jest niezadowolony z ADAR?

Powinien nam to powiedzieć.

Najgorsza sytuacja jest wtedy, kiedy przewoźnik przez kilka miesięcy jest niezadowolony, ale nie zgłasza problemu osobie, która może coś zmienić. Rozmawia tylko ze spedytorem, z którym nie może się dogadać, albo od razu szuka nowej firmy. Mamy menedżerów flotowych właśnie po to, żeby takie sytuacje rozwiązywać. Możemy przeanalizować wyniki, zmienić spedytora, zaproponować inny model współpracy albo zmienić sposób organizacji pracy.

Nie twierdzę, że każdą sytuację uda się naprawić. Czasami oczekiwania stron są po prostu zbyt różne. Ale przewoźnik powinien najpierw sprawdzić jakie inne możliwości współpracy możemy mu zaoferować. Bardzo często nie trzeba zmieniać spedycji. Wystarczy zmienić sposób współpracy w ramach ADAR.

Czy prawie zerowa rotacja nie powoduje, że firma przestaje się starać?

Byłoby to bardzo niebezpieczne podejście. Przewoźnik nie jest przypisany do nas na zawsze. Każdego dnia może otrzymać inną ofertę i zacząć porównywać warunki.

To, że ktoś jest z nami od wielu lat, nie oznacza, że możemy przestać o niego dbać. Jest wręcz odwrotnie. Im dłuższa współpraca, tym większą wartość ma ta relacja i tym bardziej powinniśmy ją chronić.

Nie uważam też, że zakończyliśmy proces zmian. W dalszym ciągu analizujemy organizację, wyniki i informacje od przewoźników. To nie jest projekt, który można zamknąć i powiedzieć: od dzisiaj wszystko działa idealnie.

ADAR ma się zmieniać za każdym razem, kiedy widzimy, że coś można robić lepiej.

Największy błąd ADAR z poprzednich lat?

Zbyt długo akceptowaliśmy założenie, że duża rotacja jest naturalną częścią tej branży.
Oczywiście transport zawsze będzie zmienny. Firmy powstają, zamykają się, sprzedają samochody i zmieniają strategie. Ale duża część rotacji wynika nie z rynku, tylko z tego, że organizacja nie reaguje odpowiednio szybko na niezadowolenie drugiej strony.

Kiedyś mogliśmy zbyt łatwo uznać, że skoro komuś nie odpowiada współpraca, znajdziemy kolejnego przewoźnika. Dzisiaj najpierw pytamy, dlaczego mu nie odpowiada i co możemy zmienić. To zupełnie inne podejście.

A największy sukces ostatnich dwóch lat?

To, że udało nam się jednocześnie bardzo szybko rozwinąć firmę i zatrzymać przewoźników. Dwukrotnie większy obrót jest ważny, ale jeszcze ważniejsze jest to, w jaki sposób został osiągnięty.

Nie przez nakręcenie tłumu, masowe pozyskiwanie samochodów i późniejszą wymianę tych firm na kolejne.

Wzrost wynika z tego, że współpraca zaczęła działać lepiej. Przewoźnicy pozostają z nami, rozwijają swoje firmy, zwiększają floty i korzystają z różnych dostępnych modeli.

Dla mnie to potwierdzenie bardzo prostej zasady: znacznie lepiej budować relację na wiele lat niż zarabiać na dużej rotacji.

Czy może pan powiedzieć, że dziś każdy przewoźnik będzie zadowolony z ADAR?

Nie. Żadna uczciwa firma nie może tego obiecać. Mamy różne modele, dużą elastyczność i możliwość zmieniania wielu elementów współpracy. Nadal jednak działamy na rynku transportowym, gdzie występują słabsze okresy, opóźnienia, problemy operacyjne i zmiany cen. Możemy też popełnić błąd. Spedytor może podjąć złą decyzję, komunikacja może zawieść, a wybrany model może nie pasować do konkretnego przewoźnika.

Różnica polega na tym, co robimy, kiedy to widzimy.

Nie mówimy: „tak już jest”. Nie oczekujemy, że przewoźnik zaakceptuje problem albo odejdzie. Sprawdzamy, co nie działa, zmieniamy to i mierzymy efekt.

Dlaczego więc przewoźnik miałby dziś wybrać właśnie ADAR?

Ponieważ nie oferujemy mu jednej sztywnej umowy i jednego sposobu pracy, z którym musi zostać niezależnie od swojej sytuacji.

Może wybrać spośród wielu modeli współpracy. Może pracować ze stałym spedytorem. Ma dostęp do menedżera flotowego. Jeżeli współpraca z konkretną osobą nie działa, może ją zmienić. Jeżeli obecna oferta przestaje być właściwa, możemy zaproponować inny wariant.

Przede wszystkim w ADAR nie zakładamy, że pozyskaliśmy przewoźnika i zadanie zostało wykonane.

Pozyskanie go to dopiero początek. Prawdziwym sukcesem jest to, żeby po wielu latach nadal z nami pracował, miał więcej samochodów, rozwijał firmę i nie widział na rynku oferty, dla której warto zakończyć tę współpracę.

Dwa lata intensywnych zmian pokazały nam, że ten kierunek działa. Firma podwoiła obrót, przewoźnicy dołączają, obecni zostają, a rotacja praktycznie się zatrzymała. Nie dlatego, że jesteśmy idealni. Dlatego, że kiedy widzimy, że coś nie działa, nie bronimy starego rozwiązania. Po prostu je zmieniamy.